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金属企业战略性人力资源管理策略研究
来源: | 作者: | 发布时间:2014/8/25 12:02:43

促增长的一系列政策措施,取得了良好效果,今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析,自 2008 年下半年以来,国际有色金属暴跌,给企业带来不少的困难,这既是困难但也是机遇,因为价格暴跌,淘汰了一批竞争实力不强的,产能过剩的企业,行业洗牌之后,产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。2009年国际有色金属止跌回升,不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现,企业的市场前景趋于乐观。
  (二)挑战1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划,即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。
  人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员(包括数量、质量、结构)。
  有了人力资源战略规划,能够满足变化的组织对人力资源的需求,另外,通过各种机制的有效运行,能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力,使组织及其员工的需求得到充分满足。
  2.组织架构不科学。据调查,有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先,目标任务导向原则不突出,部门设置不合理。比如,没有负责公司战略管理的部门;财务与审计本应互相独立,互相监督,有的却合二为一。其次,精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理,有的部门一正多副。
  再次,部门内部定员不科学,随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据,更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员,执行也不到位。尤其是管理岗位,人员越来越多,人浮于事。最后,部门职责不明,权责不清,决策粗放、失误等现象普遍存在。
  3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业,一般把所用员工大体上分成两类:一类是管理人员,即非生产操作人员,另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中,生产工人与管理人员比例大多在 3∶1 至 5∶1,管理幅度太小。从知识结构看,管理人员团

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